SOAL DAN JAWABAN MANJEMEN KINERJA

Nama : Cut Khairiah
Nim : 130410219
Kelas : VII
MK : Manajemen Kinerja
1. Zwell (2000:287) pengembangan kinerja sumber daya manusia dalam organisasi merupakan suatu proses yang berkelanjutan. Rampersad (2003:144) pengembangan merupakan suatu siklus yang terdiri dari Result planing, coaching, Appraisal, dan Job oriented competence Development. Sesuai filosofi diatas jelaskan proses pengembangan kinerja.
Jawab: Proses pengembangan kinerja tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Perencanaan Kinerja
Kegiatan ini merupakan kegiatan yang paling penting, karena merupakan kegiatan yang menen-tukan kinerja yang diharapkan perusahaan dari karyawannya. Tanpa ada kejelasan mengenai harapan perusahaan terhadap karyawan, maka karyawan tidak dapat bekerja secara efektif untuk men-capai sasaran perusahaan. Perencanaan kinerja diawali dengan visi dan misi perusahaan dimana akan diketahui jelas sasaran perusahaan dan kompetensi SDM yang dibutuhkan. Setelah ditetapkan sasaran perusahaan maka ditetapkan juga standar kinerja dan standar kompetensi individual sehingga didapatkan komitmen rencana kinerja. Pada perencanaan kinerja dibuat juga fokus pengukuran kinerja untuk masing-masing level karyawan. Fokus Pengukuran kinerja meliputi tanggung jawab, tugas dan standar kerja. Tanggung jawab untuk level seorang Direktur sudah pasti berbeda dengan tanggunggung jawab untuk level operator.
b. Pengelolaan Kinerja
Kegiatan pengelolaan kinerja merupakan kegiatan yang terus menerus harus dilakukan agar dapat memastikan bahwa rencana yang sudah disepakati dapat terlaksana dengan baik dan lancar. Kegiatan ini antara lain meliputi kegiatan pembinaan, konseling, pemberian umpan balik dan sebagainya. Pembinaan yang berkelanjutan diperlukan untuk memberikan umpan balik terhadap pencapaian kinerja dan untuk meninjau serta memperbaharui sasaran. Harus diingat ada beberapa point yang harus kita ketahui yaitu :

• Umpan balik positif maupun negative harus diberikan secara tetap dan berkelanjutan. Kinerja yang baik dapat dipertahankan bila dilakukan pengakuan atau pengukuhan terhadap prilaku yang positif
• Tingkat formalitas dan panjangnya umpan balik tergan-tung situasi, mulai dari diskusi terencana sampai dengan pembicaraan informal.
• Umpan balik harus didasarkan rencana kinerja yang telah disepakati bersama, yang terus menerus diperbaharui sesuai perubahan pada organisasi atau unit kerja.
• Umpan balik yang efektif dilakukan minimum per 3 bulan.
• Umpan balik membuat karya-wan tahu bagaimana memper-baiki kinerja atau perilaku
• Umpan balik membangun dan mendewasakan karyawan
• Umpan balik membuat karya-wan tahu penyesuaian apa yang perlu dilakukan

c. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan kegia-tan yang secara formal dilakukan untuk mengetahui atau menilai seberapa jauh pelaksanaan kinerja masih sesuai atau tidak dengan rencana yang telah disepakati. Kegunaan penilaian kinerja bagi perusahaan antara lain :
1. Perbaikan kinerja karyawan
2. Penetapan Kompensasi (gaji, bonus dll)
3. Keputusan Penempatan Karyawan (promosi, mutasi dan suksesi)
4. Pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
5. Perencanaan karir dan pengembangan.
Berbagai masalah yang sering dihadapi oleh perusahaan berkaitan dengan sistem penilaian kinerja, biasanya karena sistem evaluasi yang diterapkan kurang dipahami oleh karyawan dan manajernya. Sehingga karyawan cendrung melihat daerah penilaian sebagai daerah abu-abu atau daerah tak bertuan, bahkan tak jarang system penilaian memicu permusuhan dan kecurigaan antara atasan dengan bawahan sebagai pelaku yang dinilai dan menilai. Masalah-masalah yang dihadapi perusahaan yang berkaitan dengan penerapan system penilaian kinerja antara lain adalah sebagai berikut:
1. Hanya memfokuskan pada kinerja individu dan terpisah dari sasaran perusahaan.
2. Atasan merupakan orang yang paling berhak dalam mengelola karyawan.
3. Merupakan system yang terpisah dengan sumber daya lainnya.
4. Hanya merupakan kegiatan adminis-trative.
5. Terlalu menitik beratkan pada pengalaman masa lalu
Metode penilaian yang yang umum diterapkan oleh perusahaan untuk system penilaian karya ini biasanya dilakukan dengan bantuan metode predeterminasi dan formal antara lain :
• Metode Skala Penilaian Grafik, Metode ini menggunakan skala yang mendaftarkan sejumlah ciri (seperti mutu dan kehandalan) dan kisaran kinerja (dari yang tidak memuaskan sampai yang luarbiasa memuaskan) setiap jabatan. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang sesuai dan menggambarkan kinerja untuk masing-masing ciri. Nilai yang ditetapkan untuk ciri-ciri itu kemudian dijumlahkan.
• Metode Peringkatan Alternasi, Metode ini dengan cara membuat peringkat dari karyawan yang terbaik sampai terjelek berdasarkan ciri tertentu.
• Metode Perbandingan Berpasangan, Pada metode ini dibuat peringkat karyawan dengan membuat peta dari semua semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri (kuantitas kerja, kualitas kerja dll) dan menunjukkan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya
• Metode Distribusi Paksa, Metode ini dengan membuat peringkat karyawan sebuah kurva. Persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja
• Metode Insiden Kritis, Metode ini adalah membuatkan catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama karyawan tersebut pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
• Metode Skala Penilaian Berjang-karkan Perilaku (BARS), Suatu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan man-faat dari insiden kritis dan oenilaian berdasarkan kuantitas dengan men-jangkarkan skala berdasarkan kuan-titas pada contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek
• Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO), Metode ini meliputi penetapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-masing kar-yawan dan selanjutnya secara berkala meninjau kemajuan yang dicapai.
d. Penghargaan Kinerja
Merupakan tindak lanjut proses penilaian kinerja yaitu kegiatan untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang telah dicapai karyawan. Kegiatan tersebut berupa promosi dan rotasi atau peningkatan kompetensi juga termasuk pembe-rian bonus atau peningkatan indeks gaji.
Peranan manajer dalam penghargaan kinerja adalah :
1. Memberikan pujian (diberikan pada saat khusus, tulus dan layak, pada waktu yang tepat)
2. Memberikan tambahan tanggung jawab (beri kesempatan, monitor kesulitan, dukungan, selesaikan administrasinya).
3. Memberikan usulan promosi (kualifikasi sesuai dengan permintaan, tidak merugikan system sdm dan karyawan lain dan monitoring pengusulannya)
4. Memberikan usulan peng-hargaan khusus (usulan sesuai dengan peraturan, informasi disimpan oleh atasn, monitor pengusulan yang dilakukan)
5. Memberikan informasi untuk kenaikan merit dan bonus (memahami keterkaitan system penggajian/penghitungan bonus dengan hasil penilaian kinerja, tidak melakukan justifikasi nilai demi peningkatan pendapatan, memastikan kenaikan merit atau pemberian bonus didapat oleh bawahan jelas alasannya).

2. Armstrong, 2004. Manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalamsuatu kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati. Sesuai ilosofi diatas jelaskan secara terperinci prinsip-prinsip dasar dalam manajemen kinerja.
Jawab: Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Kinerja yaitu:
Sebagai prinsip dasar dalam manajemen kinerja adalah menghargai kejujuran, memeberikan pelayanan, tanggung jawab, dirasakan seperti bermain, adanya perasaan kasihan, adanya perumusan tujuan, terdapat konsensus dan kerja sama, sifatnya berkelanjutan, terjadi komunikasi dua arah dan mendapatkan umpan balik.
1.   Kejujuran, Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik yang jujur diantara manajer, pekerja, dan rekan kerja. Proses penilaian akan memperluas pemahaman bawahan dengan cara mengajak mereka untuk jujur menyatakan apa yang memotivasi mereka, apa yang mereka suka dan tidak suka mengenai pekerjaan mereka, apa yang mereka inginkan dan apa yang menjadi kepentingan mereka dan bagaimana mereka harus dibantu.
Sebaliknya, manajer juga menceritakan kebenaran dalam hubungannya dengan bawahan tentang apa yang disuka dan apa yang tidak disuka mengenai pekerjaan mereka.[20] Sehingga manajer mampu memahami hambatan-hambatan para karyawan untuk mencapai kinerja yang bagus.
2.   Pelayanan, Yang dimaksud dengan pelayanan disini adalah bagaimana memberikan pelayanan kepada para pekerja, seperti jika pekerja mengalami kesulitan menyelesaikan pekerjaannya, maka manajer membantu pekerja tersebut agar mampu menyelsaikan pekerjaannya tersebut.
3.   Tanggung jawab, Tanggung jawab merupakan prinsip dasar dalam mengembangkan kinerja. Dengan memahami dan menerima tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan yang tidak mereka kerjakan untuk mencapai tujuan mereka. Dalam perspektif manajer, sudah menjadi tanggung jawab manajer untuk memastikan keberhasilan bawahannya.
4.   Bermain, Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama dengan bermain. Dengan menggunakan prinsip bermain, maka pekerjan yang dikerjakan tidak akan menjadi beban, justru akan menyenangkan dan menjadi semangat ketika mengerjakan pekerjaan tersebut.
5.   Rasa kasihan, Makna rasa kasihan adalah seorang manajer memiliki sikap memahami dan empati terhadap orang lain. Rasa kasihan seorang manajer akan melupakan kesalahan di belakang dan akan memulai denhan sesuatu yang baru.
6.   Perumusan tujuan, Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan mengklarifikasi terlebih dahulu tujuan yang hendak dicapai organisasi.
7.   Konsensus dan kerja sama, Manajemen kinerja mengandalkan pada kerja sama antara atasan dan bawahan dari pada menekankan pada kontrol dan melakukan pemaksaan.
8.   Berkelanjutan, Manajemen kinerja merupakan proses yang sifatnya berlangsung secara terus menerus, dan berkelanjutan.
9.   Komunikasi dua arah, Manajemen kinerja memerlukan gaya menajemen yang bersifat terbuka dan jujur serta mendorong teradinya komunikasi dua arah.  Dengan komunikasi dua arah, bawahan mudah memahami apa yang diinginkan oleh atasannya. Sebaliknya, atasan lebih memahami apa yang terjadi dan apa yang diinginkan oleh bawahan.
10. Umpan balik., Umpan balik dalam hal ini berupa kemungkinan pengalaman dan pengetahuan kinerja pada masa lalu, yang gunanya untuk meninjau kembali perencanaan kinerja.

3. Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja. Tahapan manajemen kinerja, terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja.  Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyongkong satu dengan yang lain. Menurut Williams (1998) sesuai filosofi diatas jelaskan kedua siklus secara terstruktur.
Jawab: Pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja dan tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja:
 Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja:
1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.

2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.

3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.

4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.

5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.

 Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.

1. Tahap pertama: directing/planning. Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound (dalam Ilyas, 2006, p. 28). Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya (measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).

2. Tahap kedua: managing/supporting. Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.

3. Tahap ketiga: review/appraising. Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi.
Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang valid.

4. Tahap keempat: developing/rewarding. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

Siklus Manajemen Dapat Dilakukan Dengan 4:
1. Plan, Perencanaan merupakan langkah utama yang mengawali seluruh rangkaian kegiatan dari suatu organisasi kerja yang mempunyai fungsi meletakkan titik tolak dari kegiatan organisasi selanjutnya, serta mengarahkan semua sumber, sarana, proses serta program berdasarkan kebijaksanaan yang ditentukan untuk mencapai tujuan dari suatu organisasi. Arti penting perencanaan terutama adalah memberikan kejelasan arah bagi setiap kegiatan, sehingga setiap kegiatan dapat diusahakan dan dilaksanakan seefisien dan seefektif mungkin.
2. Act, pelaksanaan (act) tidak lain merupakan upaya untuk menjadikan perencanaan menjadi kenyataan, dengan melalui berbagai pengarahan dan pemotivasian agar setiap karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal sesuai dengan peran, tugas dan tanggung jawabnya.
Hal yang penting untuk diperhatikan dalam pelaksanan (act) ini adalah bahwa seorang karyawan akan termotivasi untuk mengerjakan sesuatu jika : (1) merasa yakin akan mampu mengerjakan, (2) yakin bahwa pekerjaan tersebut memberikan manfaat bagi dirinya, (3) tidak sedang dibebani oleh problem pribadi atau tugas lain yang lebih penting, atau mendesak, (4) tugas tersebut merupakan kepercayaan bagi yang bersangkutan dan (5) hubungan antar teman dalam organisasi tersebut harmonis.
3. Monitor, Untuk menghindari berbagai penyimpangan, Pimpinan perlu melakukan monitoring terhadap kegiatan – kegiatan peningkatan mutu yang dilakukan disekolah. Sebagai Manager dan Pemimpin berhak dan perlu memberikan arahan, bimbingan, dukungan, dan teguran kepada bawahan, jika ada kegiatan yang tidak sesuai dengan jalur – jalur yang telah ditetapkan. Namun demikian, bimbingan dan arahan jangan sampai membuat karyawan menjadi amat terkekang dalam melaksanakan kegiatan, sehingga tidak mencapai sasaran.
4.  Review, Tahap terakhir adalah melakukan review. Proses review sebaiknya dilakukan berdasarkan rekaman dan data yang diperoleh pengawas secara langsung ketika melakukan observasi, dan pengawas sebaiknya menghindari untuk menilai terlebih dahulu, tetapi hanya menunjukkan tentang apa yang telah diobservasi. Jika telah membaca dengan seksama data hasil observasi tersebut, barulah didiskusikan dan dianalisis, pada aspek apa harus memperbaiki performanya. Hasil dari diskusi ini kemudian dicatat dan disepakati pegawai dan pengawas, untuk dijadikan bahan perbaikan pada proses berikutnya.

4. Helfert, 1996. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen. Sesuai filosofi diatas jelaskan yang dimaksud dengan kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan dan aspek-aspek yang dinilai.
Jawab: Kegunaan Penilaian Kinerja, Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM, yaitu :
1. Dokumentasi, untuk memperoleh data yang pasti, sistematik, dan faktual dalam penentuan nilai suatu pekerjaan.
2. Posisi tawar, untuk memungkinkan manajemen melakukan negoisasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan.
3. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan.
4. Penyesuian kompensasi, penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti rugi, menetukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi lainnya. Banyak perusahaan mengabulkan sebagian atau semua dari bonus dan peningkatan upah mereka atas dasar penilaian kinerja.
5. Keputusan penempatan. Membatu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. Sering potensi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu.
6. Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. Demikian juga, kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan.
7. Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik penilaian kinerja dapat digunakan sebagai sebagai panduan dalam perencanaan dan pengembangan karier karyawan, penyusunan porgram pengembangan karier yang tepat, dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan.
8. Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen SDM.
9. Defisiensi proses penempatan karyawan. Kinerja yang baik atau jelek mengeisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempayan karyawan di departemen SDM.
10. Ketidakakuratan informasi. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen, pelatihan, atau pengambilan keputusan tidak sesuai.
11. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang kurang tepat. Melalui penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini.
12. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif.
13. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, keuangan, kesehatan, atau hal lain seperti hal pribadi. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan.
14. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaian kineja bagi karyawan di semua departemen. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria.
15. Umpan balik ke SDM. Kinerja baik atau jelek di seluruh perusahaan, mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi.
Aspek-aspek yang Dinilai, Dari aspek – aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi :
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya
2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami komplektisitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing – masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakuakan negosiasi, dan lain–lain

5. Penilaian kinerja menurut werther dan davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai sesuai filosofi diatas jelaskan tujuan dan manfaat penilain kinerja dan manfaat evaluasi.
Jawab: Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja, Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerjaan
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
6. Pengertian manajemen; empowerment: manfaat empowerment pegawai dan dampak empowerment pegawai, peran manajemen kinerja.
Jawab: Menurut James A. F. Stoner, Manajemen diartikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengawasan upaya (usaha-usaha) anggota organisasi dan menggunakan semua sumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Empowerment, Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk merencanakan (planning), mengendalikan (controlling) dan membuat keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manajer diatasnya (Hansen & Mowen 2007).  Ada berbagai perbedaan defenisi pemberdayaan (empowerment) yang dikemukakan oleh para ahli. Menurut Noe et.al (1994) pemberdayaan adalah merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan produk dan pengambilan keputusan. Sedangkan menurut Khan (1997) pemberdayaan merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membangun kepecayaan antar karyawan dan manajemen. Byars dan Rue (1997) memberi pengertian empowerment merupakan bentuk desentralisasi yang melibatkan pada bawahan dalam membuat keputusan.
Dari defenisi di atas dapat diambil berbagai hal penting dari pengertian pemberdayaan, yaitu : pertama, pemberian tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan. Kedua, menciptakan kondisi saling percaya antar manajemen dan karyawan. Ketiga, adanya employee involvement yaitu melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan.
Sharafat Khan ( 1997) menawarkan sebuah model pemberdayaan yang dapat dikembangkan dalam sebuah organisasi.  Model pemberdayaan tersebut yaitu :
1. Desire.  Tahap pertama dalam model empowerment adalah adanya keinginan dari manajemen untuk mendelegasikan dan melibatkan pekerja. Yang termasuk hal ini antara lain : Pekerja diberi kesempatan untuk mengidentifikasi permasalahan yang sedang berkembang. Memperkecil directivepersonality dan memperluas keterlibatan pekerja. Mendorong terciptanya perspektif baru dan memikirkan kembali strategi kerja. Dan Menggambarkan keahlian team dan melatih karyawan untuk menguasai sendiri (self – control
 2.Trust. Setelah adanya keinginan dari manajemen untuk melakukan pemberdayaan, langkah selanjutnya adalah membangun kepercayaan antar manajemen dan karyawan. Adanya saling percaya antara anggota organisasi akan tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Hal – hal yang termasuk dalam trust antara lain : Memberi kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan. Menyediakan waktu dan sumber daya yang mencukupi bagi karyawan dalam menyelesaikan kerja. Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja. Menghargai perbedaan pandangan dan menghargai kesuksesan yang diraih oleh karyawan. Dan Menyediakan akses informasi yang cukup.
3. Confident. Langkah selanjutnya setelah adanya saling percaya adalah menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai terhadap kemampuan yang dimiliki oleh karyawan. Hal – hal yang termasuk tindakan yang dapat menimbulkan confident antara lain : Mendelegasikan tugas yang penting terhadap karyawan. Menggali ide dan saran dari karyawan. Memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen. Dan Menyediakan jadwal job instruction dan mendorong penyelesaian yang baik.
4.Credibility. Langkah keempat menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki performance yang tinggi. Hal yang termasuk credibility antara lain : Memandang karyawan sebagai partner strategis, Peningkatan target di semua bagian pekerjaan, Memperkenalkan inisiatif individu untuk melakukan perubahan melalui partisipasi, dan Membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuan tujuan dan priorotas
5.  Accountibility, Tahap dalam proses pemberdayaan selanjutnya adalah pertanggung jawaban karyawan pada wewenang yang diberikan. Dengan menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standar dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan, tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan. Hal yang termasuk accountability antara lain : Menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja karyawan, Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas, Melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran, Memberikan saran dan bantuan kepada karyawan dalam menyelesaikan beban kerjanya, dan Menyediakan periode dan waktu pemberian feedback
6.Communication.  Langkah terakhir adalah adanya komunikasi yang terbuka untuk menciptakan saling memahami antar karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya kritik dan saran terhadap hasil dan prestasi yang dilakukan pekerja. Hal yang termasuk dalam communication antara lain : Menetapkan kebijakan open door communication, Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendistribusikan permasalahan secara terbuka, dan Menciptakan kesempatan untuk cross – training
Model di atas menggambarkan bahwa sebuah pemberdayaan merupakan serangkaian proses yang dilakukan secara bertahap dalam organisasi agar dapat dicapai secara optimal dan membangun kesadaran dari anggota organisasi akan pentingnya proses pemberdayaan sehingga perlu adanya komitmen dari anggota terhadap organisasi. Dengan pemberian wewenang dan tanggung jawab akan menimbulkan motivasi dan komitmen karyawan terhadap organisasi.
Sedangkan Dampak dan Manfaat dari kegiatan empowerment pegawai menurut Schuler (1992), yaitu :
a) Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk, Dalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi.
b) Meningkatkan produktivitas, Dengan mengikuti kegiatan pengembangan berarti pegawai juga memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Dengan semikian diharapkan juga secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya.
c) Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja, Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya perubahan yang terjadi dilingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru, oleh Karena pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut.
d) Meningkatkan komitmen karyawan, Dengan melalui kegiatan pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki persepsi yang baik tentang organisasi yang secara tidak langsung akan meningkatkan komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi mereka untuk menampilkan kinerja yang baik.
e) Mengurangi turn over dan absensi, Bahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai terhadap organisasi akan memberikan dampak terhadap adanya pengurangan tingkat turn over absensi. Dengan demikian juga berarti meningkatkan produktivitas organisasi.
Jika disimak dari pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan pengembangan pegawai, pada umumnya adalah sebagai berikut :
1. Agar pegawai dapat melakukan pekerjaan lebih efisien.
2. Agar pengawasan lebih sedikit terhadap pegawai.
3. Agar pegawai lebih cepat berkembang.
4. Menstabilisasi pegawai
Manfaat dari pengembangan pegawai dapat dilihat dalam dua sisi yaitu :
A. Dari sisi individu pegawai yang memberi manfaat sebagai berikut :
1) Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip-prinsip dan filsafat manajemen yang terbaik dan terakhir.
2) Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama.
3) Merubah sikap.
4) Memperbaiki atau menambah imbalan/balas jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja.
B. Dari sisi organisasi, pengembangan pegawai dapat memberi manfaat sebagai berikut :
1)   Menaikkan produktivitas pegawai.
2)   Menurunkan biaya.
3)   Mengurangi turnover pegawai
4)   Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya ketiga manfaat tersebut terlebih dahulu.
Peran manajemen kinerja yaitu:
Peran Manajemen Kinerja Bagi Manajemen Puncak
 Manajer puncak memimpin, mengatur arah, bertindak sebagai model peran dan mendefinisikan serta bertindak atas nilai-nilai yang berhubungan dengan kinerja.
 Meyakinkan semua orang agar mereka percaya bahwa manajemen kinerja memainkan peran kunci dalam memastikan tujuan bisnis dapat tercapai.
 menunjukkan dengan perilaku bahwa manajemen kinerja memang mengenai tentang mengelola bisnis.
 harus meyakinkan manajer lini bahwa kinerja mereka akan hanya dapat diterima jika mereka mengambil manajemen kinerja secara serius dan menggunakan  proses untuk memberikan hasil yang lebih baik.
Peran Manajemen Kinerja Bagi Manajemen Lini
 Menerapkan, memberlakukan kebijakan dan praktek SDM karena para manajer lini depan yang "membawa kebijakan untuk hidup" bagi suatu bisnis
 Memberikan pertimbangan dalam merancang dan operasi manajemen kinerja, bagaimana mencapai hal ini dengan memperoleh komitmen mereka dan memastikan bahwa mereka memiliki keterampilan yang dibutuhkan.
Mengisi kesenjangan antara retorika dan realitas, antara apa yang manajemen puncak dan manajer lini SDM ingin lakukan dan apa yang manajer lini benar-benar dilakukan.